在外资已经站稳脚跟的中国日化行业，本土企业看上去机会渺茫。但是在每年都有日化企业倒闭的同时，似乎并不影响每年众多新的本土日化企业和品牌的诞生。

    另一种形式的商业成功也许是推动本土资本持续“往火坑里跳”的原因。2003年底和2004年初，欧莱雅分别斥巨资收购“小护士”和“羽西”的意义是显而易见的——毕竟这些被并购的企业从商业角度上也可以被看作是成功的。业内人士甚至指出，在中国日化行业中，以被并购为可以接受的选择，甚至从一开始就立志为“跨国公司排队”的本土企业现在也有不少。

    客观来看，目前本土日化企业一般有以下三种目标设定：成为细分领域成功品牌的拥有者并在跨国公司的缝隙中找到自己的立足空间——如今天的上海家化；创造一个具备较强综合能力的品牌，被跨国公司看中收购，同时本土品牌得以存续——像小护士那样；创造一个令跨国公司头疼的品牌，被跨国公司策略性收购，尽管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收购本身换来一笔不菲的收入。

    当然，这三种目标也很有可能是一种附合体，类似于最高和最低目标的概念，本土日化企业往往会根据时势调整自己的目标设定。

    不同的目标设定决定了不同的企业行为方式，但是业内人士普遍相信其中有两点对所有本土日化企业都是一样重要的，那就是渠道和品牌。因为无论是要与跨国公司进行长期斗争还是干脆为了“杀人放火受招安”，这两点都是决定成功与否的关键变量。

    渠道

    什么样的渠道是跨国公司现在所没有的，或者说跨国公司最感兴趣的？

    欧莱雅中国总裁盖保罗画了一个欧莱雅品牌金字塔，他在金字塔的顶端和底部各画了一个圈。他指着顶端那个圈说，“这是我们完全能控制的。”“而这个，”他用笔点着底部那个说，“对我们下一步的计划来说，这里发生的一切都是新的”—他圈定的这一部分就是渠道。

    欧莱雅其实有很强的渠道控制能力，尽管旗下有14个品牌在中国市场运作，但亲历亲为地控制到每一个渠道终端一直是欧莱雅引以为豪的成功。不论是在全国仅有60多个专柜的兰蔻(Lancome)，还是有1300多个药房专柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全国有上万个终端专柜的美宝莲(MaybellineNewYork)，无一例外。

    不过这种控制能力集中在城市市场，集中在以超市卖场为代表的现代零售渠道。用营销专家俞雷的话说，他们擅长的是做品牌做专柜。这是以欧莱雅为代表的跨国公司的共同特点，以洗化产品为最主要产品线的宝洁都是如此，更不用说卖化妆品的欧莱雅了。

    当欧莱雅们遭遇到三四级市场以及更深入的农村市场之时，这些控制能力和经验就派不上用场了，在这里，跨国公司遭遇了他们最不擅长的，最缺乏经验的渠道——传统深度分销渠道。

    在湖南株洲经营“卓玛容妆日化批发商行”的廖彩霞刚刚完成了事业的重大转折，转向为专业线，也就是给美容院产品做代理商。在此之前的数年内，她最主要的业务就是将包括玉兰油、小护士等跨国公司品牌批发到“乡下”。而今天她放弃这些业务的理由是，“这些公司把利润卡得太死了，我们没什么钱赚”。廖还说，很多像她一样的二级代理都做出了同样的选择。