从哈佛毕业以后，史蒂夫·鲍尔默走进了辛辛那提的一间小办公室，得到了一份助理品牌经理的工作。他整天与一种叫DuncanHines的巧克力蛋糕粉打交道。在拥挤的办公桌另一端，他的年轻同事杰夫·伊梅尔特同样在为怎样才能卖出更多这种蛋糕粉而伤脑筋。

    走进宝洁办公室的都是这样一群年轻人，他们看起来没有什么出奇，不过工作努力、思想活跃。很多年后，他们中间出现了微软公司CEO鲍尔默、通用电气公司CEO伊梅尔特等一大批优秀的职业经理人。

    正是这种魔力把中国的大学生也吸引到宝洁的办公室里。靖捷1998年从清华大学计算机专业毕业，他来到宝洁的第一个任务是负责“飘柔之星”，作为当年全国最盛大的非广告电视营销项目，他要同另一个助理品牌经理跑20多个省，负责1000多万的庞大预算，而到了第二年，已经需要靖捷独自来完成。尽管压力很大，但是他同时感觉到兴奋，“因为所有学到的东西都是我自己的”。靖捷现任宝洁大中华区市场营销副总监。

    宝洁的“内部培养”是公司根深蒂固的传统，每年宝洁会从大学招募大批优秀毕业生，经过系统的入门培训后他们马上被赋予了“早期岗位责任”。

    “我会发现他们很执着、进取、有个人的目标、勇于担当，这是从宝洁出来的人都有的共性。”亢雅军现在是丝芙兰中国区总经理，决定去读MBA后她离开了宝洁，在进入丝芙兰前担任上海家化副总经理。

    “公司95%的高级经理人，都一直在宝洁工作和成长。”宝洁的前任CEO理查德·杜普雷说。宝洁并不在乎每个人的专业背景，它所做的是先通过培训让你初步了解什么是管理、什么是营销，然后就把你扔到真正的生意之中。在挑战面前，大多数年轻人总是能快速成长为称职的职业经理人。

    1991年进入宝洁的孔雷最初经历的是错愕：一群对中国不甚了解的外国经理，领着毫无经验的大学毕业生，准备向中国人卖20几块钱一瓶的洗发水。当他带着迷惘冲上街，他发现，舒肤佳、潘婷、玉兰油—他必须把这些产品卖到那些偏僻的小店中。

    离开宝洁后，孔雷与另两位曾在宝洁工作的同事共同创建了优识咨询，公司的客户包括了联合利华、恒安、强生、立白、欧莱雅、卡夫等。孔雷希望公司能成为亚太区最大的零售终端店内营销活动的运营商。

    宝洁和GE两家公司在全球范围内被公认为是职业经理人的“黄埔军校”，今天，离开宝洁的人也遍布在中国的各个行业。现为艺龙CEO的崔广福说，他在宝洁学到的是怎么打造一个零售企业的品牌，怎样用系统培养人才，这对他今天做电子商务非常有帮助。亢雅军进入上海家化改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，让公司能在日化行业内招募到合适的人才。而伍贤勇任职李宁市场副总裁后实行了“产品经理制”，也让人看到了宝洁品牌管理的影子。

    “宝洁的员工流失率平均在7%左右，这是一个正常的数字。”即将赴美任职的前宝洁大中华区人力资源总监许有俊告诉记者。“很难说宝洁没有因此受过伤害，但是我们也应该从乐观的方面来看。”

    亢雅军离开宝洁的那天，她的上司给管理层发了一封邮件，信里说“我们失去了一位非常棒的员工”。在那之前，时任总裁的潘纳友听闻她要离开去读MBA，亲自对她表示了祝贺。

    “公司很大度，这让我一直感到很温暖。”亢告诉记者，离开宝洁7年后，她现在仍然保留着一个习惯，从未用过宝洁竞争对手的日化品。她还笑着说，将来她儿子的第一份工作必须从宝洁开始。

    宝洁内部信奉这样一条原则：只有行业增长，竞争对手成熟，给你带来的挑战才能使你不断地反思和发展。

    正因为受益于宝洁，所以尽管离开，这群人还是惺惺相惜，很多人成为好朋友，他们为宝洁感到骄傲。亢雅军现在依然为错过两年前100多位前宝洁人参加的聚会而感到遗憾。