上实在香港上市的时候，上海家化股份公司也被放到了上实集团下面。把我们的净资产翻了3倍，上实集团出资1.2亿元，持有上海家化51%的股权。上海家化就又成了香港上市公司控股的公司。我们在这个过程了也学了很多东西，包括资本市场的规范、保护小股东利益等等。到1998年，上海家化集团又从上实买回了一部分股权，成为上海家化股份的并列大股东。2006年股改时，家化股份拿出4.3亿元回购了上实和其他股东的股份，这样，家化集团成为家化股份第一的大股东，控制了41.5%股份，牢牢控制了自己的化妆品业务。2007年，上海家化联合股份有限公司的主营业务收入已达到21.35亿元人民币，净资产达到8.53亿元人民币。
三出三进
上海家化集团是1998年10月成立的。1998年，上海家化兼并上海日化，当时的媒体叫“儿子吃掉老子”。
上海家化原本是上海日化的下属企业，而上海日化是上海轻工控股的下属企业。1992年10月，市里觉得上海家化发展得不错，应该从上海日化独立出来，直接归上海轻工管。当时，上海日化的规模比上海家化要大很多，销售额和净资产都是上海家化的10—15倍。
到1998年，上海日化兵败如山倒，账面亏损每年1.1亿元，审计后的净资产只有2.6亿元;有些企业每年有7千万的销售额，但是一半的货款都收不回来，成了坏账，光是日化二厂一个厂的坏账就有3亿元，实际亏损一年超过1.8亿。
这个时候，市经委提出让我们把上海日化兼并掉。我们兼并上海日化的时候，没有用国家一分钱。最后，为了消化上海日化，我们付出了5亿元的代价。我们关停处理了上海日化原来下属的30家经营性企业，70家三产，下岗分流员工6000多人。处置完了以后，我们又把上海日化开发公司的壳和价值1亿多元的资产还给了轻工控股集团。我们得到的是什么呢?资产处理得到1亿多的资金，现在还有一些股权，大概能值不到1亿元。这样，我们为了消化上海日化贴了3亿元，代价很大。
上海家化集团成立的时候，我的主要精力就转到了上海家化集团，去处理上海日化，上海家化股份这边管得比较少。到2002年，上海日化的事情才基本处理完，我才把主要精力转移到上海家化股份来。
这个时候，化妆品行业的竞争态势已经有了很大变化。原来我们的竞争对手都是内资企业，但是到2000年前后，内资的化妆品企业大多数都被外资企业兼并收购掉了或垮掉了，所以我们面对的竞争对手都成了外资企业，而且都是国际大公司，处境很困难。到2002年，上海家化的业务做得不太好，销售第一次下降了3%。这是我到上海家化以后第一次出现这样的情况。05年股价也降到了最低点，只有4块多钱。所以，上海家化的人都知道，2002年是上海家化最困难的时期。
2002年12月，我重新把精力集中到上市公司来，把上市公司的经营班子调整了，按照市场、渠道新的变化把经营方针也调整过来。2003年和2004年，我们的增长只有3%，2005、2006和2007这3年，我们平均增长达到了15%。而这几年整个行业的增长每年都在8%—10%之间。回过头来看，从2003年到现在，上海家化走的路是2年调整，3年恢复性增长，现在的情况比较好了，可以说是渐入佳境了，希望以后保持快速的增长。
