如果中国的供求格局、配送模式不被打破，如果活力28没有开始多元化扩张，如果企业扩张的洗发水也同样优质高效，如果跨国集团不是那样来势汹汹……但是市场没有那么多假设，活力28只所以陨落关键点就在于企业没有适应市场的变化，当市场已经发生天翻地覆变化的时候，活力28明显慢了半拍，就是这半拍，使企业的资金管理发生了问题，资金出现问题，管理、销售和战略都随之落后和混乱，所以企业就很快被甩在市场经济的末端。

    “活力28”发展过程中有一个细节是十分值得思考的——

    1992年，无锡小天鹅刚开始发展，希望和活力28合作，以“洗衣粉+洗衣机”的捆绑式销售资源共享，共同推荐双方产品，结果被“活力28”傲然拒绝，据说是因为觉得没有必要，以活力28当时的名气，没必要为别人做嫁衣……

    让我们来站在整合营销的角度来思考这件事：

    一是“活力28”的固步自封，只看重短暂的销量忽视了行业的进步。毕竟洗衣机时代的来临需要新的推荐方法，即使当时不和小天鹅合作，和其他洗衣机企业合作未尝不是一件好事情，但是企业不懂得合作共赢的道理，所以把机会给了别人。后来碧浪和洗衣机的合作就是例子；

    其二企业的发展依赖哪些元素。无论是小天鹅还是宝洁、联合利华都曾希望和当时鼎鼎大名的“活力28”合作，但是企业处于各种考虑进行了回绝。我们知道，市场的所有机会一是技术革命，二是市场细分，三是资源的合理分配，当“活力28”在前两者都不具备的情况下，早就应该合理分配资源，包括进军农村市场等，可惜企业的前期过于顺利，所以“虚胖症”导致了“大企业病”，最终导致企业瘫痪；

    还有一点是要反复强调的，当企业行为和政府行为开始产生矛盾的时候，在国内，这个企业基本也就要完蛋了，无论是本章中“活力28”，还有本书中提到的“春都”、“高路华”、“健力宝”等，都被政府行为带了“紧箍咒”，再也施展不出72般变化，所以，政府参与企业改革，一定要谨慎谨慎再谨慎，避免成为千古罪人。

    类似的企业还有一家，几乎是“活力28”的翻版，那就是1997年曾经被世界权威杂志《欧洲气雾剂》认定为中国北方最大气雾剂充装基地的“鹤壁天元”，这家国营企业改制的公司，以生产全国知名的“克星”杀虫剂成为行业巨头，年销售额高达4亿元，同样因为盲目夸张和市场失控象流星一样陨落。