做接班人

    高寿康1986年进入雅芳从事行销工作，随后，在雅芳美国总公司谋求实现台湾业务管理层本地化的背景下，他更是迎来了一个新的发展机会。

    那是1992年，雅芳总公司决定从台湾遴选一位本土的总经理，雅芳总部认为，这个人必须具备策略性思考，对美商的经营模式与文化要能掌握，在当时雅芳台湾总经理陈小梅的推荐下，高寿康经过考察成为了接班人，并开始了长达3年的准接班人的磨练。

    要当上一名专业经理人，除了工作历练所积累的经验外，还要具备更多的知识作后盾，在到达那个资格前，雅芳让高寿康进行跨部门任职，分别担任了行销处长和业务处长，每年，雅芳总部都会对高寿康的表现进行打分，然后再根据其不足，继续给予训练及测试，如果成绩不佳，就必须再加强训练，接班的时间也会顺延，直到合格为止。

    1995年，就在雅芳台湾总经理陈小梅被调往泰国任总经理之际，已经接受了三年准接班人训练的高寿康正式成为雅芳台湾总经理，成为台湾13年来第一位本土的总经理。

    二、事业成就

    高寿康在雅芳台湾工作12年，任职总经理三年，期间，他实施了一系列重大改革，做了两件雅芳全球之前从来没有做过的事——发展零售通路及雅芳菁英发展计划，这两大改革突破了雅芳全球固有的经营模式，把一度掉头向下的雅芳台湾重新带入了高增长的轨道，成为了雅芳区域经营的典范。

    临危改革

    高寿康在雅芳的职业生涯充满着跌宕，而他通过自己出色的表现，一次又一次地化解了危机，并在危机中掌握了改革时机。

    第一次危机出现在他进入雅芳不到一个月，他当时的职衔是行销处经理，整个部门不到4个人，当时雅芳上下弥漫着一股低压的气氛，他突然有种危机感：“这家公司是不是要倒了！”

    后来了解到，他的感觉竟是有依据的，原来雅芳那时也的确正在做评估，考虑是否要把业绩一直不见起色的台湾分公司结束掉。

    就是在这样的气氛下，高寿康冷静地思考着雅芳台湾经营不成功的原因，并总结出三点：一是行销处设在菲律宾，决策速度太慢；其次是当时历任总经理均是由美国总公司指派，完全不了解台湾市场；三是产品力太弱。

    针对这些弱点，高寿康领导行销处在公司策略本地化的背景下，进行了锐利的改革。第一件事是先让行销自主权转移到台湾，建立属于台湾的行销体系；接下来，他对产品线进行了大幅整理，引入了大批适合台湾消费者的产品；随后，他调整了价格策略，将利润导向改为市场导向，提高公司产品在市场的整体竞争力。

    经过改变后的雅芳，业绩大幅增长，并促动了总部的改革——把菲律宾的行销中心撤掉，台湾市场的策略直接向香港的亚太中心报告，这一改革一直到了1990年。

    随后，高寿康继续把改革的力度加大，1990年，在关税降低的利好驱动下，雅芳把产品的价格进一步降低，大幅更新产品线，这一举措使得雅芳台湾的业绩成长达到了高峰，随后连续4年的增长率均维持在60%，那个阶段是雅芳台湾业绩成长的高峰期。

    在业绩高速增长，公司上下享受着喜悦的时候，另一场危机悄然而至，这促动了高寿康大刀阔斧地进行了雅芳台湾有史以来最大的一场改革。

    上任危机

    那是1995年上半年，高寿康正式上任总经理伊始，从1990年起连续几年都保持60%高成长率的雅芳台湾业绩突然掉头向下，雅芳小姐的招募出现了停滞，订单大幅减少，高寿康觉得雅芳台湾危机四伏，最可怕的是，看到业绩停滞的现象，高寿康却毫无头绪，找不出原因。

    为了查找原因，高寿康花费了近半年的时间，期间，召集了全公司各部门中高级主管开会讨论，并动员了70多位经理级以上干部，从价格、通路、业务人员等各种可能的问题上讨论对策，最后订出了一些各级主管都觉得不可能达到的目标。

    为了完成目标，急躁万分的高寿康当时脾气和耐心都失去了正常，公司气氛大变，每天都开不完的会，员工经常挨骂，整个公司笼罩在一股低气压下。那一年的年终奖金更是从以往的三个月降为只有一个月。

    为此，高寿康自己及时进行了反省，并在年终会上公开向全体员工作了道歉。这一道歉感动了同仁，缓解了紧张气氛，同时也激励着同仁团结上进，公司业绩在随后的1996年开始得到扭转。当年营业额增长了30%。1997年和1998年，快速调整后的雅芳台湾重新走上了快速增长的轨道。