无言之局

    然而，事态并没有向王伟期待的方向发展。

    首先，集团公司出于维护企业整体发展的考虑，决定不再对非主营的S产品进行强有力的媒体和政策支持，总部停止了促销活动所需的后续产品供给，计划中的S产品后续的促销活动和全国其他省市的跟进活动并没有开展。

    其次，设想中的大规模正面新闻传播因为得不到足够的活动经费，只是在部分都市报打了几个豆腐块的软文，各种公关活动也胎死腹中，根本没有形成新闻效应。

    再次，消费者退回的S产品，挤压在各地经销商手中，总部为规避风险却不予收回。各地经销商两头受气，开始变相底价倾销S产品，渠道信誉进一步降低。

    最后，由于缺少强势的高空传播和地面资源支持，危机之后的S产品举步维艰，随着销售旺季的结束，S产品的终端销售基本上处于停滞状态，部分优质经销商在商超建立的S产品专柜因为入不敷出，被迫撤掉。

    …………

    9月，王伟调任集团另一个产品的大区经理，回首S产品半年来的起起伏伏，王伟百感交集，他陷入了深深的思考：

    如果在危机之后，我们能够邀请国家权威部门彻底澄清公众关于S产品质量及安全性的质疑，并将这一信息“广而告之”，让消费者放心使用S产品。同时，在新版广告获得审批后，保持原有广告投放力度不变，各种负面影响相信一定会逐渐消散。在迪豆“氯霉素事件”中，福建恒泉请中国疾控中心等权威机构公布迪豆不含氯霉素的检测报告，并在全国各大媒体大规模投放品牌广告，一场关乎企业生死存亡的危机事件最终得到化解，迪豆在全国的市场业绩继续稳步提升。

    如果在危机之后，我们能够采取积极负责的应对策略，从维护长期有序的渠道体系出发，妥善处理渠道成员的关系。损一时之利，使已经得到验证的促销活动及时、全面地运作开来。求长远之果，对于各地经销商的损失示以“精神慰问”，给以适当补偿，来之不易的健全渠道或可得以维持。娃哈哈与达能的商标之争，全国各地的娃哈哈经销商空前一致地声援宗庆后，让众多本土企业羡慕不已，娃哈哈多年经营的成熟渠道体系功不可没。

    如果在危机之后，我们能够开诚布公地表明自己的立场，开通与消费者沟通的“绿色通道”，将事件控制在单个产品的部分广告违规的层面上，而不危及整个品牌。并及时调整产品策略，将营销FromEMKT.com.cn资源转移到S品牌其他产品系列上，保持市场销售的稳定，伺机东山再起，或许会是另一番景象。

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    可这仅仅只是个假设。王伟无言，只是一阵自笑。

    危机后记：

    一场看似成功的促销活动，并没有完全化解危机，也没有使一个“伤痕累累”的产品起死回生。S产品的遭遇告诉我们：在危机后的特殊时期，我们也要采取非常态的措施应对，它应该是媒体公关、广告、促销、渠道维护等多方面的营销组合，并且消除负面影响的过程必定是一个相对漫长的过程。这就像母亲对待生病的孩子，孩子病了，既要找好大夫看，又要给孩子时间让其耐心治疗、调养，切不可期望一剂“猛药”就把孩子治好了，也不能撇下孩子不管。许多品牌尽管多次遭遇危机、挫折，仍旧能够在市场上生存与发展，正是看到了这一点。