另一个副产品是由于资源投放不平衡而造成的品牌弱婴症。杰克·韦尔奇的“数一数二”法则是全球多元化公司衡量具体业务的一个通行标准，如果某项业务无法做到“数一数二”“名列前茅”，那么它就应该从公司的版图中剔除出去。同样多元化的立白似乎反其道而行之。为了增加收入来源，立白一揽子推出了净博士、肤歌、西兰等子品牌，并将触角伸向从未接触的领域。虽然每一个品牌都“管辖”不同的品类，但这种为了推出新产品而创造新品牌的做法却并不可取。品牌的魅力需要长久的时间去浸淫、渲染，如果品牌过多，必然会摊薄公司有限的资源；如果市场做成夹生，极有可能使公司在整个品类上作为不大甚至无所作为，而这最终将影响品牌的未来表现。品牌是一个不可再生资源，一旦受到伤害，很难恢复元气。

    对于目前的立白来说，最保险的做法也许是，将一个个品牌、一个个品类做实了，然后再考虑全面开花。要知道，诸如宝洁、联合利华这样的跨国公司，也是有所为、有所不为。进入某一领域时，它们一定会要求自己做到最好，否则它们绝不心动。有此镜鉴，在多元化战略上立白要考虑的恐怕不是加快脚步，而是踏稳脚步。

     陈凯旋的风格

    陈凯旋话少，速慢，一字一句斟酌清楚了才说出来。这是陈凯旋的风格，也是立白的风格：简单却直接。现在的他和三年前没有两样，面对录音笔和照相机的镜头依旧不太适应，甚至有些拘谨。不过，他正在努力让自己的话更多些，更有亲和力些。对于这一微妙的变化，陈凯旋身边的人归结为：“以前的立白做好营销就行了，但现在企业大了，就要适应新的变化。”造成这一新变化的直接动因，也许是奥运独家供应商的独特身份，也许是百亿级企业的战略目标。

    立白和陈凯旋都在努力寻找和适应新的身份。尚处于少年期的立白，在“平民”堆里站稳脚跟后，寄希望于能步入“贵族”行列，它亦步亦趋，渴望在更高端的市场奏响自己的声音。而沉默务实的陈凯旋，在面对触手可及的战略目标时，需要从经销商堆里抬起头来，重新定义“领袖”的形象。

    13年，绝不能算长，比之于宝洁、联合利华、拜尔斯多夫等跨国公司，只不过是漫长历史中的一个小小片段。充斥这短短历史里的是类似于“疯狂扩张、飞速增长”的字眼。在人们的印象中，立白人一直紧绷着神经，有些癫狂，甚至有些玩命，生存抑或毁灭的宝剑似乎始终高悬心头。以速度追求规模，用规模赢得生存，构成了立白13年来的主旋律。以前，陈凯旋事无巨细都要过问，甚至连一个设计稿也不放过，与下属交流的大都是实务和细节。当过洗衣粉代理商的陈凯旋想得最多的就是多卖一些产品，没有时间也没有精力想到5年甚至更远的目标。但自从2006年立白的销售额突破60亿元后，埋头走路的陈凯旋不得不认真地抬头看天。

    赞助奥运是一个强烈的信号，这意味着陈凯旋的思维和战略眼光开始作出调整。十三年来，为了追求速度，立白将大部分资源和精力投入到了市场上。围绕着经销商这一轴心，立白不断地收购品牌，不断地扩大产品线，这给它带来了超过60亿元的收入。但当立白从60亿级向100亿级甚至更高的目标挺进时，对于管理、文化、战略的要求也就更加迫切和突出。这三个齿轮如果不能和营销很好地啮合在一起，立白这台战车能够走多快、走多远，谁也无法预料。

    几年前，在强敌环伺的情势下，陈凯旋担心的是立白能否长大，而在日化业，长大就意味着必须具备跨国公司无法逾越的优势。