二是为了最大限度地发挥品牌效应，于是无节制地进行品牌延伸。品牌权力的基础是消费者的品牌忠诚。如果品牌延伸是以降低原品牌的消费者忠诚为代价的，延伸品牌所获得的销售额是以原品牌的衰退为代价而得来的，那么，这种品牌延伸就得不偿失。由于企业精力有限，往往无法很好地兼顾多个产品的市场推广，同时品牌延伸引起企业管理和促销预算按原产品和新产品线分配，管理者和促销者的注意力不象以前那样完全集中在母品牌上了，零售商受货架空间的限制，不愿接受所有的延伸产品，或者只从原产品的货架中划出一部分给这些延伸产品，从而使原品牌的货架空间减少。这样的事实，造成延伸产品占据市场领导地位，但原产品却丧失了领导地位。
活力２８曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。但是，活力２８显然不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力２８家族。但活力２８很快就尝到了品牌延伸的恶果。香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，根本无法上市。至于纯净水，“做洗衣粉的做水”让消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。
审慎评估合理延伸
品牌延伸作为一种商业手段，其本身并没有好坏之分，而只有适不适合特定企业、特定市场的问题。艾·里斯曾经忠告：“品牌延伸是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。”所以品牌延伸须慎行，需要进行理性的考虑，这也是企业在推进品牌延伸战略时应该把握的一个宏观上的认识。
首先，必须考虑品牌的定位是否足够宽。一个品牌能够得到延伸的前提是，这个品牌有能够容纳延伸的空间，一些本来定位就已经很小的品牌，难以在延伸上有所作为。所以，为了保证品牌延伸不致招来大的经营风险，企业品牌定位既要着眼于现在，更要放眼于未来。一般说来，品牌定位的最大范围便是第一次使用这一品牌的商品所属的行业，如果企业想跨行业经营，则应考虑重塑原品牌形象，拓宽其定位或选择多品牌策略。
其次，强力品牌是品牌延伸的前提，即要在进行品牌延伸之前，做好品牌实力评估。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是这一品牌具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位，具有高的市场占有率，超越文化和地理界限的能力。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸就是冒险的。比如巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不急待地进军生物保健品和房地产市场，致使企业、人、财、物等资源过度分散，加上管理混乱而“只开花不结果”，使本来很有希望的企业陷入了重重危机之中。同时，由于强力品牌形成的固定的核心竞争力，不会因为某一方面的损失而导致整体崩溃。如果企业的品牌还没有足够强大，就不能推行品牌延伸。
再者，新旧产品之间具有关联性是品牌延伸成功的关键。品牌延伸是将已经取得成功的品牌用到新产品或业务上去。这样一来，新业务往往对原有的品牌形象产生不良影响。不良影响主要有：新业务使得原有品牌在公众心目中的形象有所改变和降低公众对品牌风格的好感。品牌形象有所改变有其不可避免性，因为时代在变，环境在变，品牌也无法不变。但是变来变去应该离不开公众的心理接受。如果变得程度特别大，那么企业要冒风险：公众对品牌新形象的适应需要很长的时间以及公众根本不愿适应或根本无法适应。如果品牌在公众心目中良好的形象逐渐消失，那么就不是冒风险的问题了，而是致命的问题。为此，品牌延伸作为一项战略，就是要努力消除以上谈到的不良影响。
