不久前，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元(折合人民币约33.7亿元)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，并将舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌收至囊中。丝宝日化让拜尔斯道夫相中的，除了四大品牌，强势终端营销模式更是外商眼中“香馍馍”。“中国式营销”概念引起业内关注。

    “终端是品牌和消费者互动沟通的平台，与宝洁、联合利华相比，丝宝在电视广告上的投入显然少之又少，然而，丝宝把这部分投入用在了离消费者更近的生活圈载体上。”丝宝日化CEO吴勇男表示，1996年丝宝推出了适合超市、量贩店的新产品——舒蕾洗发水，将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店，开发出巨幅广告、包柱堆码等多种品牌终端宣传、展示方式，并将人员促销作为一种重要的竞争手段大规模运用。经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。

    “丝宝的成功让人们把目光聚焦到终端上。就连日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。”中国社科院营销专家刘彦平博士说，其他厂商业开始纷纷模仿“丝宝模式”，一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

    “近几年，终端营销资源开发和利用的过度化现象开始出现，导致一些城市的终端消费者开始出现严重的背离趋势，加上终端资源的稀缺性导致的终端资源获取成本增加、零售企业议价能力提升，从某种程度上削弱了终端资源的盈利能力。”吴勇男说，对此，丝宝开始大力发展体验式促销和终端公关，在沟通策略上创新。同时，丝宝在全国范围内对终端进行投入产出效益的控制。首先将终端投入向一级市场和上规模的零售卖场倾斜。针对二、三级市场和中小终端，丝宝逐步融合其他营销模式的优点，由单纯的终端营销模式向终端、渠道结合的营销模式发展。

    吴勇男表示，丝宝日化一直在构建新的终端DNA营销框架体系。简单来说，它被划分为“软终端”和“硬终端”两大模块。“硬终端”指终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等。随着竞争的加剧，各大厂商忽视了最能体现终端持续竞争力的“软终端”的建设。丝宝则构建了“软终端”专属的四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。

    刘彦平博士认为，在传统电视广告强制性记忆、高空轰炸、盲目追求品牌知名度却导致消费者厌烦的趋势下，通过终端使得品牌文化和消费者形成有效的互动和沟通。

    不止是丝宝，海尔、联想和万科，这些堪称新时期中国式营销的“样板工程”的营销策略早已脱离过去单一、易复制的“点子”营销，演变为可持续成长的“系统性”战略营销。至此，经过近20年的发展，中国式营销迈进了“体系”营销的门槛。在未来的中国，企业只有找寻独特的营销模式，才能避免成为“炒作”营销或价格战的枭雄。