然而，效仿者一个个并不成功的教训告诉人们:“终端决胜”并非易事。很多貌似以终端推进为策略的企业事实上并未掌握终端营销的精髓，尽管克隆了丝宝终端的外在表现，比如终端陈列、促销、现场气氛营造等，但是销量并没有达到预期的效果，甚至由于过度推介导致了消费者逆反心理。许多效仿者所谓的“终端营销”沦为低层次的硬性推销，最终以落败收场。

    另一方面，终端资源的稀缺性也导致了终端资源获取成本增加、零售企业议价能力提升，削弱了终端资源的盈利能力。一些效仿者因盈利下降对终端营销产生了动摇，“终端困局”、“终端自缚”等质疑此起彼伏，“终端制胜”似乎走到了尽头。

    在阵阵质疑声中，作为终端营销模式的先行者，丝宝日化再一次站在了终端变革与升级的最前沿。

    终端变革

    丝宝日化深刻认识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式背后的管理、品牌文化等“软件”的支撑，才是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

    2003年元月，在丝宝集团的两个年度大会上，丝宝集团董事长梁亮胜发表了题为《顺势调整》和《求实奋进》的两个讲话。这一年，成为丝宝日化全面调整的一年，也是打造终端综合竞争力的奠基之年。

    梁亮胜强调，调整并不是要放弃终端，而是要通过学习竞争对手的长处，加强对终端的创新，来提升终端对市场的反应力，强化、巩固终端的优势。同时，丝宝的调整需要优化组织结构，提升工作效率；集中精力，提升品牌拉力；优化市场渠道，通过大型连锁超市和批发商合作两条腿走路，提高经营效益。丝宝选择了终端变革之路——明确洗护主业，通过对组织、品牌、终端、渠道进行整合优化，用系统化的运营和管理能力锻造“终端制胜”可持续的尖刀优势。

    为确保调整落实到位，丝宝确定了当年8项工作重点：

    第一，提升品牌拉力。除广告投入成倍增加外，采用第三方数据按品牌忠诚度、美誉度等指标考核品牌策划公司工作，同时从品牌建设角度指导、考核其他各部门工作。

    第二，创新销售模式。“既要讲市场之霸气，也要讲策略之灵气”，要求各级领导走出“只要求回款，只会做回款”的模式，学会计划管理，学会用脑子打仗，做好队伍建设、品牌建设和市场建设。

    第三，加强队伍建设。全面展开岗位职务描述和员工职业发展规划，加快学习型组织建设，提高员工素质，实行人事专业化管理。

    第四，导入ERP系统。通过企业战略确认、组织与业务流程再造，优化供应链，推行程序化、标准化管理，提高市场反应速度和管理效率。

    第五，加快产品研发。围绕市场需求和品牌建设要求，缩短研发周期，提高产品科技含量。

    第六，确保物流畅通。产品和物质集中管理、直接供应，达到满足需求、保障供应、减少库存、节约费用、提高综合效益的要求。

    第七，全面推行预算管理。提高集团整体运作能力和经济效益，保障在竞争中持续稳定发展。