中国民族日化品牌正在遭遇有史以来的“寒冬”，因为他们与消费者的距离越来越远了。当“大宝天天见”离“天天见”越来越远时，似乎宣告着一个大宝时代行将结束。

    今年3月，大宝在北京产权交易所挂牌，以23亿的价格转让100%股权。随即，强生、联合利华和宝洁等众多大牌外资公司都表示了对大宝的青睐。有消息称，“国内日化第一品牌”的大宝将被强生收购，这是继小护士、羽西被欧莱雅收购之后，又一“沦陷”的著名民族日化品牌。

    在这些并购案的背后，凸显出的是民族日化品牌的短板。短板何在？自强之路究竟在何方？

    短板之一：发展瓶颈之痛

    大宝前身是国有企业北京三露厂。1990年，北京三露的银行存款只有7000元，时任北京橡胶五金厂厂长的杜斌临危受命，在大宝进行了大刀阔斧的改革。不久，大宝拳头产品SOD蜜面世，定位于低端市场。1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台，大获成功。从1997年开始，大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。

    2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。然而就在这个时候，大宝开始遭遇发展瓶颈。据了解，近几年大宝的年销售额一直保持在8亿元左右，与中国化妆品行业近20%的发展速度相比，显得上升乏术。2005年，大宝销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，大宝仅占有1%的市场份额。合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而大宝却只有不到2%的利润空间。

    在大宝之前，小护士、羽西分别于2003年底、2004年初先后投向法国欧莱雅的怀抱。和大宝一样，小护士和羽西都在中国市场土生土长，在大众化妆品市场占有一定的份额，尤其是小护士在国内的认知度高达96%，被收购时销售额为4000万欧元，并已在全国建立28万个销售点。被收购之前，小护士和羽西同样面临发展瓶颈：战略、资金、研发、品牌管理等一系列切肤之痛。小护士创始者李志达属于创业型人才，但对于“守业”阶段的小护士，李志达明显缺乏持续的品牌创新和管理能力，最终导致企业陷入危机。

    短板之二：缺乏创新

    “价格便宜量又足”的SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但除此之外，有影响力的新产品却屈指可数。大宝产品研发能力之薄弱，由此可见一斑。而与此形成鲜明对比的是，强生公司非常重视新产品的研发。近年来，强生的研发费用一直大幅度增加，1996年研发费用为16亿美元，占销售额的7%，2003年达到近47亿美元，占销售额的11%，不仅如此，强生(中国)有限公司还于2006年在上海成立消费品研发创新中心，从事各类消费者护理产品的研发工作，该中心定于2007年10月投入使用。

    在消费者需求日益多元化、日化市场日益细分化的今天，要想靠“一招鲜，吃遍天”的单一产品策略通吃整个市场，几乎是不可能的了。况且，“把鸡蛋放在一个篮子里”，总归是高风险的，一旦出了问题，连回旋的余地都没有了。再者，像大宝这样紧盯低端市场的本土企业，利润空间也相当有限。这就是为什么本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走的原因。