解读雅芳的供应链履行工程

    雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的起家的。相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。

    雅芳早期的供货生态

    雅芳多年来一直将主要精力放在市场营销和产品销售上，忽视了供货渠道。在20世纪80年代，雅芳欧洲公司仅在6个国家设有分支机构，每一个分支机构在当地市场都有独立的工厂和仓储基地。分支机构独立经营，拥有独立的信息系统，没有整体的规划，也没有共享生产、营销和分销方面的信息。

    在较小的范围内，这样的模式也发挥了不小的作用，因为每一个经营实体对当地的需求能及时做出反应。但是在90年代初期，公司要通过开发新品牌、新包装，以及针对年轻的消费者来树立新的形象等一系列举措，将品牌推向全环化，并计划从1996年到2001年将销售额增加一倍。公司认识到，照搬以国家为基础的供应链将耗资大且费事。公司执行副总裁鲍勃•托斯解释说：“10年前，我们在某一国家的经营非常分散，如果现在还这样做，根本就跟不上形势了。”

    改造措施

    第一步：成立新部门

    开始时，雅芳新设了一个部门——统一规划小组。欧洲供应链主管约翰•基切诺解释说：“一个地区没有一个统一规划小组监管市场需求并迅速做出反应，雅芳要想实现增长目标是绝对不可能的。首先雅芳必须建立一个数据库，该小组花了几个月时间编制了标准的产品代码、产品介绍以及其他的产品信息，这样产品在所有的国家都只用一种语言。该数据库让公司明白产品的销售趋势和库存，这样经理能够查看某一地区并了解供需情况。公司还设置了一套供应链和日程系统，以支持整个地区的规划与协作。为了应对越来越复杂的市场经营，公司还设置了地区规划小组，就服务水平、库存，以及整个供应链的成本做出决策。

    第二步：重新设计供应链

    设立中央仓储中心。雅芳在德国建立了一家工厂，以强化在波兰工厂其他产品的生产，在雅芳新兴市场的中心地带扩大产品的生产能力。雅芳主要运送生产成本低的产品，这类产品的劳动力成本较低。它还在波兰工厂附近建立起了一个中央仓储中心，向公司的欧洲分支机构供货。

    重视供应链的每一个环节。雅芳曾一度将供应链看作一个整体，从纯粹的功能观点来看，以前看似无多大意义的决定现在突然发挥出了作用，通常也产生意想不到的效果。例如，雅芳曾考虑他们自己在瓶子上贴标签而不是依靠供应商，所以在最后做决定时往往因无法确定该用哪一种语言文字而耽误时间。多年来，市场营销也反对这一主张，他们认为如在瓶子上贴标签，那么产品的外形将受到影响。他们还认为从财务观点看，这一战略也没有多大意义。制造标签时增加的设备和劳动可能会抵消任何收益。沃森说：“所有的会计都告诉我们说这一做法不妥。“

    将供应链看作一个完整的过程。只有当雅芳退后一步并将供应链看作是一个完整的过程时，真正的效益才变得清晰起来。雅芳只是买一个空瓶用于盛装洗发香波和沐浴液，而不像以前那样购买印有5~6种文字的瓶子，工厂可以长期生产一种包装而不需要重复变换瓶子的外形。由于分支机构对顾客需求的变化可以迅速做出反应，所以服务质量也可以得到改善。现在，如果产品库存用完，仓库可以迅速贴上产品标签并装上汽车。

    新的仓储枢纽联系非常紧密，雅芳的两个工厂只向波兰一个仓储中心送货，仓储中心负责给产品贴上标签并向不同地区分销的装货工作。在旧的体制下，雅芳将处在不同市场仓库里的货品拿出来，仍不知道究竟需要什么产品。现在，产品都存放在中央中转站，然后再将产品配送到销售趋势已经十分明朗的市场。