“中国人力资源机构和人物评选”评选旨在表彰那些致力于人力资源领域发展并被同行所认可的个人和机构。所有为中国人力资源事业发展作出贡献的从业者和机构，他们的成就和品牌不应被忽视。此次评选采用专家评审、同行（或客户）评价、媒体调查访谈和网友投票相结合的方法。年初，评审委员会评议确定“年度十佳HR机构”、“年度十佳HR培训师”和“年度十佳CHO”的名单。

    候选者调查采访：雅芳人力资源副总裁赵国简绝对是一个“没事找事”的管理人员

    刚到雅芳时，雅芳（中国）正处于高速发展期，公司上下一派“繁荣”景象，每个月都为员工开庆功会，在“人大于业绩”的企业文化下，每个员工的生活都异常安稳。然而，过了一段时间后，赵国简开始不断反思雅芳是否真是太好了，好到没有员工离职？与此同时，凭着直觉他也慢慢感受到了来自竞争对手的压力，并且似乎闻到了几大化妆品公司即将“大战”的硝烟。

    赵国简认为不能视潜在的威胁于不见，于是开始着手推动公司企业文化的变革，并且大胆提出了“人和业绩同样重要”的公司发展理念。公司开始实行严格的绩效管理制度，把员工的薪酬和业绩挂钩起来，连续两次绩效考核不合格的员工不仅没有奖金、薪酬增长、职位升迁，而且还有可能遭到被淘汰出局的危险。

    赵国简提出的“人和业绩同样重要”的理念让雅芳的员工第一次有了压迫感，但他不安分的举动并没有到此结束。

    自觉向业务靠拢

    1998年，中国政府于颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销（包括直销）经营活动，雅芳（中国）被迫改变销售方式，整个公司几乎全都停业了，但公司也不能关门，那么多的员工怎么办？

    在巨大的压力面前，赵国简主动找到每个部门的一把手和二把手，和他们充分交换意见，用不到三个星期的时间就把整个重新发展方案做了出来，确定了“四条腿走路”的发展策略：从直销转向零售、批发，利用专卖店、专柜、小店、店销员这四个营销方式重新开战业务。赵国简认为其在1998年雅芳转型过程中，人力资源部要做好三件事：一是保证员工士气；二是在业务变化的战略决策层面加入进去；三是推动新的企业文化的建立。为了做好这三件事情，赵国简一次又一次的转换了人力资源部门的组织架构。

    雅芳中国目前有1800多名正式员工，其中人力资源部有17名同事。“为了配合业务的发展，人力资源部门组织架构经历了三个阶段的变化。”赵国简说，初始阶段是按照专业分工设计的，即按招聘和行政、薪酬和福利、培训和发展，员工关系等专业功能设置分部门和职位，各自负责自身专业在全公司的职责。

    接着，赵国简要求各专业部门的经理除了仍然对各自的专职负责，还要负责对遍布全国的几十家分公司中的数个分公司的所有人力资源管理工作。即除了是专才外，他们还要做通才。

    赵国简还对分管各区域的人事经理有一项考评是"你的通才做得好不好"，这占到该经理绩效的15%。“我们每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。调查的结果我们不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。我给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。”