中国的企业往往会沉醉于并购，且并购速率越来越快，这个现象并非无因之果。并购是企业扩张的有效途径，然而其速率的把握却一直为企业家所困惑。在很多情况下很难判断其速率快慢的对错和优劣，并购的速率慢了，可能会坐失良机，快了有可能会形成巨大的风险。但现实中我们看到的更多的是，并购速率过快所导致的风险甚至是致命的失败。    

    飞速并购之探

    如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产，却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题，包括整合社会资源和资本运作的能力，以及与政府、媒体、法律界等各种各样的关系

    近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。如何快速做大做强几乎成为全球企业家的梦想。说是赶时髦也好，害怕落人下风也好，或者说是投机也好，现在似乎任何一个想有所作为的公司总裁都渴望并购其他公司。AOL、时代华纳和EMI的合并，交易之庞大可以说前无古人，但是却后有来者，转瞬间惠普便同康柏“你中有我，我中有你”了。各大公司更像是商量好了一样，掀起了一浪高过一浪的购并狂潮。中国的文化就是一个以大为“美”的文化，“儿孙满堂”、“家大业大”就会“光宗耀祖”，显赫一世，往往认为大就自然强。

    过分强调多元化是企业加快并购速率的关键原因。戴尔最近公开宣布实施多元化战略，寻求PC以外的利润增长点。包括亚洲在内的新兴经济中，许多多元化超大型企业在茁壮成长。它们从国际市场筹集到巨额资金，并在此间创造了不菲的股票价值收益。这似乎显现了多元化壮大公司的魅力。

    2004年《中国经营者》采访的37家知名企业中，不少已经投身于多元化的浪潮中，其中包括首都创业集团、上海家化、联想控股、杉杉集团、雅戈尔集团、鄂尔多斯羊绒集团、国美电器等。同时还有很多企业正面临多元化的十字路口。那么多元化是否是企业发展的必经之路呢？为什么有些企业尝到了多元化的甜头，有些企业却倒在多元化的陷阱里？多元化还是专业化？海尔、联想和万科都回答过这个问题。海尔、联想和万科的共同点，一是优秀，是公认的优秀;二是同龄，去年都是20岁;三是一直在思考，就连庆祝20岁生日也是思考式的。比如万科的庆祝方式是搞个论坛，而联想要出一本《联想史》，对20年做一个总结。而他们似乎仍未思考出多元化和专业化孰优孰劣的答案。

    实际上，对绝大多数中国企业来讲，通用电气的例子并不能作为实施多元化的理由。一般说来，西方管理界的主流意见倾向专业化。世界各地的超大型企业已经开始拆分或积极重新调整它们的资源，并收缩其经营范围。国内也有天道并购网CEO俞铁成先生所倡导的“公司紧缩论”。有些先前成功并购的企业家，甚至靠的是“先天”俱来的特殊市场嗅觉，在实际上并没有想得很清楚的情况下，有种抢在前面的冲动，带来的却是整个企业财富的急剧增加，这种效应是非常诱人的。当事业达到辉煌的时候这是最具有诱惑力的东西。但是问题就在这里，如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产，却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题。团队跟不上，社会资源和资金的调度能力不够了，资本运作的能力也不够了。还有更多政府的、媒体的、社会的、法律界的等等，各种各样的关系。

    企业的能级不一样，其所要求的社会的网络也不一样。当企业放大到这个阶段的时候，它必须要具备新阶段的资源调配能力。这个能力通常要慢慢积累，但有的时候不是这么回事。正好有并购机会来了，对企业家来说太诱惑人了，所以这个时候就会把自己能力看大，就以为能做。当对自己的判断失误的时候，实际上就是掉入陷阱的开始。有些企业并购确实在战略上可圈可点，有些则只使并购双方的股东受益。这似乎有悖常理，但大多数公司从缩减规模中得到的价值，要超过其扩大规模所得的价值。经理人员不应试图通过并购扩张来创造价值，他们应该考虑通过公司的分拆来获取潜在的价值。许多大公司出于种种因素，业务过于多元化。有足够的事例说明:多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理。换句话说，业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。